通过公司组织的读书活动和从事项目经理岗位的工作总结我谈一下对项目管理工作的拙见。管理项目自始至终都是在解决各式各样的矛盾问题。有项目部内部管理、对协作队伍的管理、各种供应商的管理、与建设单位的沟通以及其它相关方的协调。

这些工作都是在我们制定的管理制度、合同条款、合作协议等框架前提下开展的工作。在解决问题的时候一方面我们要直面问题，另外一方面要仔细分析因势利导激发相关方的积极性做到事半功倍。

一、在项目部内部树立良好的价值导向。

首先项目领导班子成员要一秉大公、公平处事，在员工的工作安排、绩效考核、人事提拔方面做到客观公正。第二经常与业务人员谈心帮助规划个人的努力方向、项目的成功之路，树立项目员工的必胜信心。第三项目领导人员要以身作则爱岗敬业为其他员工树立榜样。

二、要用好项目员工的绩效考核权。

公司实行特别奖励办法已经有几年了，目的是为了调动项目非班子成员的工作积极性，我觉得公司的这个政策对于调动项目部员工的积极性有很大作为，这几年我也一直在思考怎么才能用好公司这一政策。关于特别奖励的分配方法我有一个建议，将特别奖励分成三个部分：基本部分（40%）、浮动部分（40%）和特别部分（20%）。基本部分按照岗位系数进行分配，为每个员工设置三到五项基本工作项目，例如：工作台账、经济活动分析、现场尺寸标高控制等。部门负责人的基本工作项目由项目领导班子分管人员设置，部门员工的基本工作内容由部门负责人设置，每季度由设置人进行一次考核。基本工作内容中有任一项没完成的则基本部分奖励为零，完成则按照岗位系数参与分配。浮动部分的奖金按照该季度绩效考核结果系数（优秀、良好、称职的系数适当拉开）、岗位系数和出勤天数进行分配。每名员工都会形成一个由三个数相乘得到的分数。然后按照分数比重进行浮动部分奖金分配。最后特别部分奖金由班子成员商定奖励工地之星和当季度有特殊贡献的员工。

三、用合同引导协作队伍做好细节。

项目管理过程往往遇到一些施工队会消极的对待一些无利可图的工作，不是不愿意做就是做的标准不高。例如临边防护、混凝土外观修整等工作。建议这些工作在合同不但明确价格而且要有利可图，这样的话可以通过利益驱动他们做好这些细节工作。

四、选择合适的时机推进双清工作。

在项目实施的不同阶段，项目的主要矛盾是不断变化的。有的阶段需要快速打开作业面，有的阶段需要攻坚克难完成节点目标，有的阶段需要及时收尾交验，还有的阶段需要果断沟通清收工作。要在最合适的时机以最有力度的理由开展清收工作。在适当的时候向业主说不，可以以最小的代价解决问题，以最合适的理由大大提高成功率。在此过程中需要发动业主、政府和我们自身的力量形成合力一鼓作气解决问题。

总之，顺势而为就是要在内部形成爱岗敬业、一秉大公、按劳分配的势，对协作队伍形成以利导之的势，对建设、政府单位形成合力而为的势。