规模增长是企业做强、做大、做优的基本前提，也是实现集团公司十三五发展规划、推进企业高质量发展的根本需要。2018年，集团公司企业营业额规模正式迈上300亿元台阶，无论从企业内生动力还是股份公司指标考核角度来说，如何在更高层次上实现更大规模、更快增长的快速发展，都将是全局生产系统必须面对的重要考验。
    一、理顺项目管理关系，释放管理潜能
    项目管理关系包括集团公司、各子分公司与项目部的管理关系，也包括项目经理部与参建单位、项目分部的管理关系。只有坚持上下一盘棋，理顺各方关系，各司其职，形成合力，才能实现高效管理、高效生产。
    理顺集团公司、各子分公司、项目部管理关系。要把项目管理统一到“集团管总，公司主建，项目管干”这一基本思路上来。集团管总，就是作为集团公司要对项目管理肩负总统筹、总协调、总监管的责任，发挥系统管理作用，进行项目管理顶层设计，制定项目管理总体策划方案，在过程中给予总协调、总监管，督促策划方案落地，项目推进受控。公司主建，就是由各子分公司具体调配资源，根据施组计划和施工方案合理安排，配齐资源。项目管干，就是要落实项目“诚信守约，施组落实”主体责任，具体实干。项目部是干好在建工程的一个团队，后方对前方要充分授权、适当监控、注重考核，最大限度发挥项目管控的积极性和主动性。
    理顺直代管项目经理部与参建单位、项目分部管理关系。直代管项目经理部是代表集团公司行使项目管理职权，对内代表集团公司全权行使人员管理、生产指挥、组织协调、管控监督、经济核算、利益分配、价款分劈等管理职能。直代管项目经理部尤其是代管项目经理部要提高政治站位，要履行好对所辖全部分部的管理职责，要建立健全完善的直代管项目管理制度，严格依规管理。对于项目分部存在的问题，要较真碰硬，迎着问题上。对于拒绝整改或长期整改不力的，直接报集团公司工程管理部、安全质量部及其他主责部门，问题严重的可逐级报集团公司分管领导和主要领导。另外，直代管项目经理部均有责任、有义务将建设单位的不满、监理的不满第一时间向集团公司反映，严禁报喜不报忧，错失处置的最佳时机，酿成更加严重的后果。参建单位和所属项目分部要接受直代管项目经理部管理，服从工作安排，正确的要坚决执行，不正确的可以反映。
    区域稽查队从区域指挥部剥离出来后，要充分发挥生产系统“眼、耳、嘴”的作用，加强项目的安全质量管理，兼顾生产进度，严格问题整改闭合，帮助各子分公司、项目部提升现场管控能力，强化执行力，全力保障施工生产安全、优质、高效推进。
    二、抓牢项目管理策划，做好项目管理顶层设计
    项目管理策划书是项目管理的顶层设计，是绘制项目管理的宏伟蓝图。集团公司及各子分公司务必要高度重视项目管理策划工作，不折不扣地执行集团公司制定出台的《项目管理策划管理办法》。
    做好临建工程策划。要深度策划大小临建工程方案，明确经理部、分部、搅拌站、试验室的位置，施工便道走向以及临建工期要求；要对梁场、板厂科学选址，对制、存台座作出具体规划；要对第一块地、第一根桩、第一个搅拌站验收等工作进行细致策划，以满足跑步进场、快速施工需要；要严格控制大小临建建设标准，以满足功能需求和“三工”建设要求为原则进行建设。项目经理部驻地距离施工现场原则上不超过一公里。
    强化技术方案策划。全线重大技术方案，如深基坑、水中墩具体是采用放坡挖还是用钢板桩或者围堰筑岛都要在策划时进行明确，后期就是施工组织的事。
    抓好工程分包策划。集团公司要明确任务划分方案，选定参建单位，确定管理模式，做好分部设置及管段任务划分。各子分公司根据项目具体情况要划定分包单元，确定分包队伍配置计划，明确各队伍计划投入的设备数量和设备型号以及进场时间。四是策划好工经工作。要逐项目下达全线统一的机械设备、物资材料的价格，按工序分包的分包限价。要形成完整的变更索赔方案，确定变更索赔的方向、突破口。
    优化项目深度策划。铁路工程项目、10亿元及以上的路外工程项目、集团公司直管项目以及集团公司认为有必要的工程项目的策划书由集团公司牵头组织，半个月内完成编制。在项目开工2-3个月后，相关部门要对项目进行平推检查，及时纠偏。非铁路项目10亿元以下的由各子分公司比照集团公司方法下达策划书，原则上子分公司总经理在一个项目上组织策划时间不少于一周。今后新中标项目和项目开累完成不足合同总额30%的项目，均要重新进行项目策划。集团公司工程管理部负责抓好项目管理策划的督导执行工作。
    三、坚持计划引领、科学组织，加快项目施工进度
    “时间就是成本、进度也是效益。”要牢固树立快速施工理念，在又好又快上多下功夫，全面加速项目施工进度。
    全面摸排项目情况，科学合理制定施工计划。集团公司参与编制项目管理策划书或开展平推检查的工程项目，项目部要严格按照确定的施工计划组织现场施工。10亿元以上的路外项目，集团公司工管部要派人深入现场全面细查，摸清底数，做好安排，参建单位和项目部要全力配合；10亿元以下的路外项目，各子分公司生产领导要带着工程管理部门逐个摸排，排摆剩余工程施工计划。
    坚持计划引领，逐项解决制约进度关键因素。征拆问题，各子分公司要给予帮助，对于影响到控制性工程的征拆问题，各子分公司分管领导要亲自上手，帮助解决，积极创造现场开工条件。对于现场管理人员不足、增加作业队伍、增加主要工装设备等问题，各子分公司总经理要亲自过问，亲自督促。作业队伍劳动力不足问题，项目经理要与作业队负责人一对一商谈敲定，困难时，各子分公司分管领导、主责部门要给予帮助，必要时各子分公司总经理要亲自对接，必须按时间、按要求上足劳动力。项目资金缺口问题，优先各子分公司帮助解决，确实困难时，可向集团公司提出贷款申请，但要专款专用。物贸公司要充分发挥集中采购的优势，在降低采购成本的基础上，备足各种物料，以满足施工生产的需要。
    强化考核奖惩推动计划实施。项目部要将生产计划分解到月到周到日，要严肃计划工作。下达前，要与作业队伍充分沟通，确保计划下达的合理性；计划下达后，各作业队要严格执行。项目部要进行考核奖惩，坚持做到日碰头、周考核、月兑现。奖惩办法要将项目部管理人员工作完成情况、作业队伍计划完成情况纳入考核范围，项目管理人员、工地材料厂人员奖励要与自身工作效果、项目生产完成效果挂钩。项目部要做好队伍全方位服务，加强帮助指导，与协作队伍一起解决现场问题和出现的难题。组织开展有声有色的劳动竞赛活动，营造浓厚的比学赶帮竞赛氛围。
    四、强化分包队伍管理，做好物资保供
    选好用好分包队伍至关重要。一是要选好分包队伍。选择的分包队伍要具备足够能力胜任工作，目前看来现场优质的分包队伍资源明显不足，集团公司和各子分公司要抓紧启动战略合作工作，要从各兄弟单位引入优质劳务资源为我所用。二是要管好分包队伍。首先，强化服务意识，项目部的技术支持、资源配合、验工计价、人文关怀等各方面的服务要跟上，让分包队伍腾出更多精力专心搞生产。其次，项目部人员坚决不能和供应商、劳务队伍有利益瓜葛，更不能有利益输送。三是要培训好分包队伍，做好技术培训、文化输入和管理传统灌输，使其充分融入我们的企业文化当中。只有分包队伍管理得到真正强化，项目管理才有了坚实基础。
    扎实做好物资保障工作。进一步扩大地材、水泥等材料供应厂家的调查范围，寻找新的料源地，作为材料紧张时的备选厂家；加大地材的备料力度，使用自拌砼的项目要提前规划好备料工作，年底前要提前备料；加大原材料检测频次，坚持先检后用，保证合格材料用于工程实体；做好现场材料供应的统筹工作，提升材料供应的计划性，做好材料消耗核算工作；加强拌和站计量管理和生产过程管理，保证砼配比正确，计量准确，拌制过程合规达标。
五、转作风、带队伍，抓好项目管理
    用心培育，快速造就项目管理人才。项目现场人员年轻、经验欠缺、业务水平暂不满足现场管理需要，这是必须面对的问题。集团公司在人员培训方面形成了一整套的培训教材、课件和音像资料，项目部除定期安排送培，也可组织年轻人员自我学习，着眼岗位需要，岗位应知应会必须弄清弄懂，快速胜任岗位工作需要。项目部要开展形式多样的考核评比，考核内容与岗位工作相结合，可将实际业务与简单理论结合，激发年轻人学习兴趣。集团公司、各子分公司及项目部都要加强对其业务指导，手把手教导，传授工作经验，帮助青年员工尽快成长。
    以上率下，切实转变工作作风。建立定期和不定期的现场推进工作机制。对于重点问题，项目要坚持每月开展推进工作，及时解决现场问题。为确保推进实效，集团公司各业务部门在今后项目推进中，要及时开列问题清单并进行汇总，形成书面材料后与项目部进行交接并形成交接记录。问题整改后直代管项目经理要向集团公司对应部门反馈，整改闭合情况由区域稽查队负责验收，发现虚假闭合的，将按照有关办法进行处理。安质部要牵头汇总检查的红线问题，形成问题清单，建立问题库后移交给直代管项目经理部。集团公司各参加部门均要以会代训，分系统做好对项目部、分部业务指导帮扶工作。各子分公司也要比照集团公司做法，改变作风，深入一线，强化对项目的管理力度。